Разработка и внедрение системы оплаты труда

Содержание:

Разработка системы оплаты труда на основе KPI

Главная / Услуги / Разработка системы оплаты труда на основе KPI

Разработка системы оплаты труда на основе KPI

Цель работы

Если ваша организация намерена выжить в современном высоко-конкурентном окружении, если вы ориентированы на эффективность и на удовлетворенность клиентов, система оплаты труда на основе KPI.

KPI – важнейший инструмент для управления персоналом.

Современные системы оплаты труда призваны стимулировать сотрудников к более эффективной работе: повышать производительность труда, выражающуюся в количестве произведенной продукции или оказанных услуг за единицу времени; повышать уровень качества продукции или сервиса; снижать затраты на производство и так далее.

Наша цель при разработке и внедрении системы оплаты труда – добиться привлекательных для персонала и экономически оправданных с точки зрения работодателя условий оплаты, которые будут служить эффективным мотивирующим фактором для привлечения на работу ценных специалистов, для их удержания и для стимуляции их продуктивной работы.

Одной из самых действенных является система оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators). Дословный перевод Key Performance Indicators означает – ключевые индикаторы выполнения.

Результат работы по разработке системы оплаты труда на основе Key Performance Indicators

Результатом работы является всесторонне проверенная и готовая к внедрению система оплаты труда на основе KPI, которая в зависимости от вида деятельности заказчика, а также в зависимости от специфики рабочих мест может включать:

  • Систему грейдов. Включает методику разработки системы должностных окладов на основе грейдов (grade – степень, ранг), требований к каждому рангу, методику регулярной оценки компетенций сотрудников каждого ранга. В случае необходимости консультанты предложат методику оценки по компетенциям или самостоятельно проведут данную оценку.
  • Систему показателей KPI для каждой должностной позиции. Включает методику расчета и измерения KPI, описание должностных позиций в «продуктном» выражении. Консультанты проведут проверку показателей на непротиворечивость друг другу, согласованность с ключевыми факторами успеха компании и KP I бизнеса на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы.
  • Систему бонусов. Включает различные варианты системы оплаты труда, в том числе бонусы для менеджеров по продажам, коммерческих директоров, топ-менеджеров и других сотрудников, деятельность которых напрямую влияет на оборот компании, а также методику расчетов бонусов.
  • Систему группового премирования. Включает варианты системы оплаты труда для формирования командного подхода в работе сотрудников, ответственности за общий результат.
  • Инструменты долгосрочной мотивации. Предложения по различным вариантам стимулирования в форме опционов, формирования долгосрочных премиальных фондов и т.д.

Обязательной частью работы консультантов является подготовка внутренних документов, регламентирующих новую систему оплаты труда и оценки персонла на предприятии.

Консультационный процесс по разработке системы мотивации на основе KPI может включать, в том числе, обучение руководителей методике регулярной оценки персонала по показателям деятельности.

Формат работы по разработке системы оплаты труда

Работу над созданием системы оплаты труда консультанты начинают с формализации текущих целей и задач бизнеса в целом и их декомпозиции на цели и задачи тех структурных подразделений, для сотрудников которых создается система оплаты труда. Для этого проводятся стратегическая сессия, интервью с топ-менеджерами и линейными руководителями. Задачей этого этапа работы является выявление показателей эффективности работы сотрудников, к росту которых необходимо стимулировать сотрудников путем внедрения новой системы вознаграждения.

Затем консультанты исследуют рабочие процессы, участниками которых является целевая группа сотрудников. При этом изучаются внутренние документы, регламентирующие бизнес-процессы, проводятся дополнительные интервью, при необходимости используются такие формы работы, как наблюдение, фотография рабочего дня и так далее.

Первым этапом разработки будущей системы вознаграждения является формирование политики оплаты труда: по какому принципу должна быть построена система оплаты труда для различных уровней и профессиональных групп сотрудников; должны ли сотрудники компании получать зарплату на уровне «средней по рынку», выше или ниже рынка; будут ли сотрудники в дополнение к денежным выплатам получать какие-либо блага (оплату фитнеса, дополнительное медицинское страхование и так далее).

Как правило, разработка системы оплаты труда на основе KPI является частью более масштабной работы по внедрению системы мотивации персонала. Дело в том, что «рубль» не всегда и не для всех является достаточным мотивирующим фактором. Поэтому целесообразно определить психологические установки сотрудников и так называемый порог финансовой чувствительности, «зону комфорта», суммы, которые перестают быть дополнительным стимулом для различных людей.

Отдельная часть работы – это собственно внедрение новой системы оплаты труда, где консультанты могут выступать проводником изменений в коллективе, которым, как известно, любые новшества часто воспринимаются негативно. Консультанты могут проводить разъяснительную работу, демонстрируя преимущества новой системы оплаты труда, параллельно выделяя наименее лояльных сотрудников, управлять возникающими конфликтами, оказывать содействие сотрудникам, желающим максимально эффективно использовать нововведения в свою пользу.

Стоимость услуг по разработке системы оплаты труда

Стоимость разработки системы оплаты труда зависит от масштабов бизнеса заказчика, от штатной численности и сложности организационной структуры от того, имеется ли в компании формализованная стратегия, система управления качеством и так далее.
Включает различные варианты системы оплаты труда, в том числе бонусы для

sub. Включает различные варианты системы оплаты труда, в том числе бонусы, суммы, которые перестают быть дополнительным стимулом для различных людей.

Ваш инструмент для достижения
бизнес-целей

Разработка систем оплаты труда.

Способность системы оплаты труда стимулировать и удовлетворять работника зависит от структуры этой системы и от степени воплощения ее в жизнь. Хотя известно, что участие в процессе выработки решения повышает эффективность его исполнения, привлечение работников к разра­ботке системы оплаты труда и поощрений встречается достаточно редко.

Многие компании попадают в заколдованный круг, в наличии которого они сами частично виноваты. Подчеркивая свою привер­женность политике денежного поощрения своих работников, ком­пании стараются привлечь к работе людей, имеющих большую по­требность в деньгах, а также постоянно стимулировать эту потреб­ность в процессе работы. Таким образом, в нашем обществе день­ги, и без того являющиеся символом положения, власти и признания, в рамках компании становятся чем-то большим. По мере роста признания заслуг работника, премии и другие формы денежного вознаграждения остаются почитаемыми символами уровня заслуг и успеха, но начинают рассматриваться под другим углом зрения, не так, как в начале карьеры. Увеличивая роль денежных средств в процессе стимулирования трудовой активности работников, ме­неджеры должны быть готовы к тому, что работники могут потре­бовать увеличения размеров денежного вознаграждения, потребо­вать совершенствования системы оплаты труда и выплаты премий опять же в сторону их увеличения.

Работу по разработке системы материального стимулирования следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также опре­деления места и роли материальных вознаграждений в общей си­стеме стимулирования трудовой активности. При отсутствии по­добной концепции система оплаты труда будет продолжать фор­мировать психологию работников в направлении ожидания увели­чения оплаты. Если основной акцент делается на материальное сти­мулирование, как основной показатель успеха, то руководству при­ходится продолжать начатую политику; хотя система выплаты ком­пенсаций с незначительно смещенными акцентами может оказать аналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами. Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие опре­деляется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной системе стимулирования трудовой активности.

При формировании систем оплаты труда не следует забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирова­ние и деятельность профсоюзов. Так, например, с 50-х годов швед­ские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой «солидарной зара­ботной платы», основой которой являются следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между мак­симальным и минимальным размерами заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквоз­ные тарифные условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система не исключает дифференциацию зара­ботков в зависимости от конкретных трудовых результатов.

Правила разработки эффективной системы материального стимулирования:

1. Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошенько обдумайте свои цели.

2. Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

3. Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

4. Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

5. Заранее оговорите условия прекращения действия системы. Так, можно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система может быть изменена или прекращена.

Вопросы для проверки жизнеспособности системы материального стимулирования:

1. Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе, гордятся ли они своими достижениями в связи с системой?

2. Понимают ли работники принципы системы? Может ли работник объяснить , как работает система, что им следует сделать, чтобы получить премию (бонус)?

3. Способствует ли работа системы улучшению коммуникаций в организации? Знают ли работники больше о целях компании, ее планах, философии, чем до внедрения системы?

4. Позволяет ли система увязывать выплаты с конкретными результатами?

Начала ли компания лучше работать после введения системы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост эффективности благодаря системе (хотя бы частично)?

Разработка, изменение и внедрение систем вознаграждения и мотивации

Услуги по разработке, модификации и внедрению систем вознаграждения и мотивации. Анализ эффективности существующих систем.

Разработка отдельных компонентов систем вознаграждения (премии, бонусы, социальный пакет) для компании или отдельных подразделений (проектных команд, административного и управленческого персонала и д р.).

Оценка должностей и определение должностных уровней ( « грейдов » ). Вознаграждение в зависимости от результатов . Систем ы вознаграждения руководства .

Программы поощрения с участием работников в акционерном капитале и программы отложенного вознаграждения . Разработка систем « платы за знания » и другие.

Быстрое изменение системы оплаты труда

Быстрое изменение системы оплаты труда. Цели, задачи и результаты:

1. Соответствие системы оплаты и внешней среды

2. Минимизация рисков и снижение обязательств

3. Привязка оплаты труда к результатам работы компании / подразделения

4. Гибкое управление ресурсами и фондом оплаты труда.

В течение последних десяти лет мы участвовали в минимизации последствий нескольких отраслевых и локальных кризисах — приобретенный опыт позволяет предлагать нам на уровне организации проверенные, оптимальные и рабочие решения.

Не изобретайте велосипед за собственный счет.

Разработка / модификация систем вознаграждения и мотивации

Типовой проект по разработке / модификации систем вознаграждения и мотивации, как правило, включает в себя следующие стадии (задачи):

1. Оценка адекватности и эффективности существующей системы, и ее отдельных компонентов. Анализ эффективности инвестиций и прямых затрат на персонал.

2. Разработка новых компонентов вознаграждения, социального и компенсационного пакета и порядка их применения. Модификация существующих компонентов системы.

3. Подготовка стандартов, регламентирующих систему вознаграждения и мотивации.

Для средних и больших организаций разрабатывается, как правило, общее « Положение об оплате труда » (регламент верхнего уровня) и подчиненные ему инструкции, описывающие процедуры реализации отдельных компонентов системы.

4. Внедрение разработанных регламентов в организации.

Реализация указанных задач позволяет создать понятную, управляемую и прозрачную систему оплаты труда, отнести расходы на персонал на затраты, создать условия для гибкого совершенствования систем оплаты труда.

Реализация отдельных компонентов системы мотивации

В зависимости от стоящих перед Заказчиком задач, возможна разработка отдельных компонентов системы мотивации, например: описание существующей системы, разработка новых компонентов, анализ эффективности инвестиций в персонал и т.д.

Возможна разработка и модификации систем вознаграждения и мотивации для всей компании, так и разработка систем мотивации для отдельных подразделений , например: руководства, отделов по работе с клиентами, проектных подразделений, сервисных служб, производства, закупок и других.

В рамках этой модели разрабатываются, документируются и внедряются отдельные компоненты (например, системы премирования, основанные на результатах труда).

Управление социальным пакетом, льготами и компенсациями

Средний социальный пакет в г. Москве « стоит » для компании более трех месячных Фондов оплаты труда (ФОТ) — создание системы / технологии / процедуры управления этими затратами позволяет в разы более эффективно расходовать эти средства в целях:

обеспечения привлекательности компании как работодателя,
повышения лояльности и надежности персонала,
создания условий для более эффективного труда,
реального управления корпоративной культурой,
выполнения требований трудового и налогового законодательства.

Разработка и внедрение локальных нормативных актов (стандартов), кроме того, позволяет относить большую часть этих расходов на затраты организации, минимизировать риски нарушения трудового и налогового права и управлять ими.

Разработка системы « грейдов »

Основная задача, решаемая в этом случае, состоит в том, что необходимо разработать простые и понятные правила определения « вилок » либо величин должностных окладов для всех подразделений компании с учетом значимости подразделений (должностей) для компании, в зависимости от условий работы, ситуации на локальном рынке труда, территориального расположения, вида бизнеса и т.д.

Как правило, сначала определяются и описываются все категории персонала, которые затем « размещаются » на N- разрядной сетке, определяются модификаторы для разных квалификационных уровней, регионов и условий работы.

Фактически, в результате получается формула (правила расчета), которая дает на выходе значение должностного оклада для всех должностей в компании.

Результатом всего проекта является регламент, определяющий порядок назначения, изменения и установления должностных окладов.

Разработка систем « платы за знания »

Целостная система « платы за знания » , решает четыре задачи:

— Позволяет однозначно оценивать квалификацию сотрудника.

— Позволяет « оплачивать по повышенным расценкам » именно те компетенции, которые нужны компании в текущий момент.

— Стимулирует персонал к изучению нужных компетенций.

— Позволяет компании привлекать наиболее квалифицированных специалистов и адекватно оплачивать их труд.

Для решения задачи должны быть сформированы списки компетенций для разных подразделений, определены уровни компетенций и способы подтверждения этих уровней, а также определены процедуры реализации системы.

Система « платы за знания » идеально подходит для дифференцированной оплаты труда дорогостоящих и высококвалифицированных специалистов, например, в ИТ-сфере.

Free-consulters.ru

Клуб независимых консультантов. Практика бизнес-консалтинга: методы, кейсы, технологии.

Post navigation

Разработка и внедрение новой системы оплаты труда в медиахолдинге (1)

Сосновый А.П. Документальная летопись проекта. Часть I. Ноябрь-декабрь 2003года.

«Нулевой цикл проекта»

В течение 2003 года я, в качестве внешнего консультанта-разработчика, работал с дочерней компанией одного весьма известного и крупного медиа-холдинга. Дочерняя компания являлась медиаселлером телевизионной рекламы. Совместно с HR-директором я разрабатывал систему мотивации и оплаты труда. В октябре работа подходила к завершению, мы уже создали и провели аттестацию персонала, в ходе которой сотрудникам назначали новые оклады по новой системе грейдов.

Надо сказать, что в управляющей компании холдинга менялось руководство службы персонала, точнее, произошла смена директора по персоналу. Старый директор пошел на повышение (возглавил дочернюю структуру), новым директором назначили Светлану Н., которая давно работала с холдингом, как привлеченный специалист занималась поиском и подбором специалистов и менеджеров топ-категорий. Ей и предложили стать новым директором по персоналу всего холдинга.

Знакомясь с делами холдинга, Светлана Н. узнала, что в крупнейшей дочерней компании завершается проект по созданию новой системы мотивации. Она попросила меня рассказать о разработке более подробно, а затем предложила сделать подобную систему для всего холдинга, начиная с управляющей компании. Я согласился, хотя проект обещал быть сложным, т.к. в холдинге было более 1500 сотрудников в 16 дочерних структурах. Деятельность компаний разноплановая, хотя и в рамках медиа-бизнеса.

Естественно, работа началась с формулировки и утверждения плана предварительных работ на ноябрь-декабрь 2003 года. Нужно было провести диагностику системы оплаты труда в управляющей компании, исследовать мотивационную структуру персонала холдинга, подготовить и утвердить план работ на 2004 год.

Через два месяца работы на свет появился Отчет с проектом работ на 2004 год, План-график разработки и Временное положение об оплате труда на переходный период.

Отчетный документ

«Проект консультационных работ «Модификация и оптимизация системы оплаты труда персонала ГК»

1. Введение.

Группа Компаний (ГК) является управляющей компанией крупнейшего на российском рынке рекламного холдинга.

Решение стратегической задачи повышения эффективности деятельности всех дочерних компаний, входящих в холдинг, невозможно без совершенствования управления данными компаниями, что предполагает переход на новый, более высокий уровень обслуживания структур холдинга со стороны управляющей компании.

В целях совершенствования управленческого обслуживания и повышения клиентной ориентации служб ГК, создания высокой культуры управленческого сервиса было принято решение о реформировании и оптимизации системы оплаты труда в основных подразделениях ГК.

Разработка системы оплаты труда (СОТ) выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами организации и требует постоянного мониторинга системы оплаты труда адекватности целям и задачам компании.

Настоящий документ представляет собой проект разработки и внедрения реформированной СОТ, в котором рассматриваются вопросы анализа действующей системы оплаты труда, предложения по оптимизации СОТ, концепцию проведения модификации СОТ, этапы по проведению модификации СОТ в ГК.

Основные задачи модификации системы оплаты труда в ГК:

Модифицированная СОТ должна заинтересовывать сотрудников соответствующих служб ГК повышать качество обслуживания клиентов — дочерних компаний. Под качеством обслуживания подразумевается своевременность и безошибочность оказания услуг, точное соблюдение общекорпоративных стандартов и правил исполнения работ, приоритет интересов Клиентов, нацеленность деятельности сотрудников на внесение своего вклада в эффективность дочерних компаний.

Разрабатываемая СОТ должна поддерживать оптимальный баланс интересов клиентов (обслуживаемых компаний), самой ГК и сотрудников.

Разрабатываемая СОТ должна стимулировать повышение уровня профессионализма сотрудников, заинтересовывать их в личном профессиональном росте и развитии.

2. Анализ действующей СОТ

Базовая заработная плата

В настоящее время (2003 год) общее денежное вознаграждение сотрудников ГК состоит из суммы заработной платы, ежеквартальных премий и вознаграждения по итогам года («13 зарплата»).

Заработная плата устанавливается на основе представлений руководителей отделов о рыночной стоимости соответствующей должности (рабочего места) сотрудника, через сопоставление относительной (внутри подразделения) ценности каждого рабочего места и уровня квалификации и заслуг сотрудника на конкретной должности.

Отсутствие проработанной и обоснованной иерархии должностей и объективированной системы оценки сотрудников приводит к тому, что руководители не могут своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям уровня заработной платы сотрудников внутри одной должности. Как правило, для принятия соответствующего решения необходимо изменение штатного расписания, т.к. оклад по должности жестко фиксирован для конкретного сотрудника.

Премиальная часть денежного вознаграждения

Переменная часть ДВ должна стимулировать производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед компанией задач. Как правило, она связана с общей эффективностью компании, подразделения и результативностью труда работника.

Эффективная система стимулирования должна быть:

  • Простой
  • Понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет
  • Целевой, т.е. ориентирующей на достижение целей компании
  • Гибкой, т.е. открытой для изменений.

В существующей СОТ в качестве переменной части денежного вознаграждения выступает премиальный фонд, который образуется как сумма экономии фиксированной зарплаты (в том числе за счет незакрытых вакансий). В определенном смысле квартальной премии как таковой нет, а формально имеется перераспределение экономии фонда оплаты труда подразделения. Данный фонд находится в распоряжении руководителя, который по своему усмотрению распределяет его между сотрудниками.

Первой проблемой в данном механизме является отсутствие формально закрепленного фонда премий, т.е. переменной части оплаты труда, которая идет на стимулирование необходимого производственного поведения сотрудников.

Второй проблемой является отсутствие объявленных сотрудникам и закрепленных документально критериев оценки эффективности работы — за что поощряют, и в каком размере, а за, что штрафуют, и какова цена сделанной ошибки. В результате, каждый руководитель устанавливает «коэффициент личной эффективности» субъективно, пользуясь своими представлениями о тех качествах и свойствах работников, которые достойны поощрения. Причем данные критерии не всегда доводятся до сотрудников и, соответственно, не всегда могут служить эффективным механизмом корректировки производственного поведения работников. Зачастую выплата квартальной премии имеет штрафной смысл, когда за нарушения и ошибки премия снижается, т.е. выполняет не стимулирующую, а негативную роль. Хотя известно из теории и практики трудовой мотивации наиболее эффективно именно положительное стимулирование, точнее оптимальный баланс между положительным и отрицательным стимулированием (так сказать баланс между «кнутом» и «пряником»).

В качестве критериев выплаты премий (по представлениям руководителей ряда подразделений ГК) выступают:

  • Соблюдение сотрудниками правил трудовой дисциплины,
  • Отсутствие грубых ошибок и нарушений в рабочем процессе,
  • Переработки — т.е. увеличенный по сравнению со средним уровнем объем работы у конкретного сотрудника,
  • Уровень занимаемой должности (т.е. чем выше уровень должности, тем выше квартальная премия),
  • Стаж работы в компании (в подразделении),
  • Сложность (работа, разная по интенсивности и требуемой квалификации) и характер выполняемых заданий (типовые, стандартные работы и нетиповые, оригинальные и сложные задания),
  • Активность и инициативность сотрудника, его исполнительность,
  • Качество выполняемой работы,
  • и т.д.

Легко видеть, что в критериях определения квартальных премий смешаны дисциплинарные требования, квалификационные требования, уровень сложности работы (должности) и собственно качество и эффективность деятельности.

Таким образом, в существующей системе премирования смешаны критерии, которые обычно устанавливается для разделения должностей по уровням (за что обычно платится базовая зарплата) с критериями качества рабочего процесса у сотрудника. Выделенных показателей оплаты за результативность (личную или групповую) в этих критериях нет.

Существует проблема привыкания сотрудников к премии, когда они квартальную премию (по определению — переменную, изменяющуюся, часть своего дохода) начинают воспринимать как фиксированную доплату к должностному окладу. В этом случае, неполучение или недополучение «обычной» премии воспринимается негативно, с обидой на то, что отняли обязательное к выплате.

Все выше сказанное полностью относится и к вознаграждению по итогам года («13 зарплата»), которая воспринимается как обязательная выплата, причем в размере не меньшем, чем средняя зарплата по году.

В целом, можно говорить о том, что существующая в настоящее время СОТ «морально» устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования нужного компании производственного поведения и требует проведения работ по модификации.

3. Концепция разработки модифицированной СОТ

Общие правила разработки современной системы оплаты труда:

СОТ должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности на нескольких уровнях: работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), отдела, самого работника;

СОТ должна выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководители должны иметь возможности (в рамках установленных правил) как поощрения, так и наказания сотрудников.

Внедрение новой СОТ должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности внедряемой системы мотивации.

Принципы разработки СОТ:

  • Расчет размера материального стимулирования должен производиться с использованием принципа многокритериальной оценки эффективности труда каждого сотрудника, с понятными ему значениями этих критериев и практики их применения;
  • Обеспечение взаимосвязанности размера материального стимулирования каждого сотрудника с общими показателями эффективности работы всего отдела в целом;
  • Неизменность введенных базовых критериев (именно критериев, а не их весовых значений), используемых для расчета зарплаты, на долгосрочный период времени;
  • Прозрачность информации учета оценки эффективности работы каждого сотрудника и всего отдела в целом в режиме реального времени;
  • Отсутствие принципа уравниловки в оплате труда всех сотрудников;
  • Регулярное, не реже одного раза в год, проведение аудита систем материального стимулирования и морального поощрения, внесение в них оперативных корректировок.

Содержание и структура денежного вознаграждения

Денежное вознаграждение сотрудников складывается из трех элементов:

1. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада и надбавок (доплат). Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности (присвоенным тарифным разрядом). Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника.

2. Переменная часть (премиальная часть) является вознаграждением сотруднику за текущую результативность его труда и связано с экономической эффективностью деятельности компании, подразделения, в котором работает сотрудник, и с результативностью работы самого сотрудника.

3. Годовой бонус — вознаграждение по итогам работы за год. Годовой бонус выполняет роль поощрения не только стабильной эффективности деятельности сотрудника, но и материальное поощрение лояльности к компании.

Принципы определения размера базовой заработной платы

Размер базовой заработной платы служит для создания стимулов у сотрудника по качественному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей.

Базовая заработная плата сотрудника за месяц определяется по формуле:

БЗп= БО+ sum(Hi)

БО — базовый оклад, определяется по формуле:

БО=Кр*Зплmin

Кр — разрядный коэффициент, устанавливается для каждой должности в соответствии с категорией и рангом должности в тарифной сетке

Зплmin — минимальная заработная плата, установленная в компании, устанавливается и может быть изменена специальным распоряжением Генерального директора.

Нi — надбавки к базовому окладу.

Нi= БО*Кн

Кн. — надбавочный коэффициент, выраженный в процентах

Надбавки могут быть как регулярные, так и разовые. Виды надбавок: за руководство, за знание языка, за ученую степень и др..

Изменения размера базовой оплаты

Изменение размера базовой оплаты происходит в следующих случаях:

  • при изменении должности
  • при изменении категории оплаты (разряда в рамках должности).

Изменение категории оплаты должно происходить по определенным, формализованным правилам оценки сотрудника.

Принципы определения переменной части ДВ

1. Переменная часть ДВ сотрудника является функцией личной результативности.

Чтобы данный принцип действовал, необходимо найти те показатели конечного результата, который необходим Компании и который является целью рабочей деятельности сотрудника.

Переменная (премиальная) часть напрямую зависит от результативности сотрудника и измеренной результативности отдела. Таким образом, итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

ЗП = Окл + (ТарПрем * Рез) + (ТарПрем * РезОтдела*Котд), где

ЗП — итоговая заработная плата сотрудника за месяц;

Окл — базовый оклад сотрудника соответствующей категории;

ТарПрем — премиальный тариф (возможен вариант, когда ТарПрем = Окл);

Рез — коэффициент общей результативности сотрудника.

РезОтдела — коэффициент измеренной результативности отдела;

Котд — коэффициент на уровне 0,25-0,30;

Базовые оклады устанавливаются таким образом, чтобы итоговая ЗП при результативности

0,7 соответствовала среднерыночной заработной плате соответствующего сотрудника, т.е. фактически премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинал получать только при результативности, превышающей 70%.

2. Принцип достижения минимальной результативности

Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо введение так называемой минимальной результативности (РЕЗмин), ниже которой заработная плата падает достаточно резко. В общем случае минимальная результативность устанавливается на уровне 0,7. Если сотрудник не достигает планки минимальной результативности — он начинает получать только базовый оклад. Причем базовый оклад должен быть на 30-40% меньше среднерыночного дохода соответствующего специалиста.

Таким образом, формула заработной платы дополняется условием минимальной результативности:

ЗП = Окл + (ТарПрем * Рез) + (ТарПрем * РезОтдела*Котд),

где, если Рез This entry was posted in Методики и кейсы and tagged Мотивация, Оплата труда by AlexSoS. Bookmark the permalink.

Разработка и внедрение эффективной системы оплаты труда персонала современной организации Талышева, Юлия Николаевна

Диссертация — 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Автореферат — бесплатно , доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Талышева, Юлия Николаевна. Разработка и внедрение эффективной системы оплаты труда персонала современной организации : диссертация . кандидата экономических наук : 08.00.05 / Талышева Юлия Николаевна; [Место защиты: Науч.-исслед. ин-т труда и соц. страхования].- Москва, 2012.- 204 с.: ил. РГБ ОД, 61 12-8/3440

Содержание к диссертации

1. Теоретические аспекты оплаты труда персонала организаций в современных условиях 13

1.1. Вклад российских ученых в развитие теории и методологии оплаты труда персонала 13

1.2. Система оплаты труда в организации: характеристика основных элементов и направления совершенствования 35

1.3. Современные подходы к повышению эффективности оплаты труда персонала 51

2. Разработка и реализация системы оплаты труда, адекватной задачам модернизации экономики 67

2.1. Разработка стратегии и политики оплаты труда в современной организации 67

2.2. Сравнительная характеристика методических подходов обоснования постоянной части заработной платы персонала 84

2.3. Повышение мотивационной функции переменной части заработной платы 103

3. Совершенствование системы оплаты труда персонала компании с использованием методов тарифного нормирования труда и управления по целям (на примере ОАО «Государственная Транспортная Лизинговая Компания») 118

3.1. Анализ системы оплаты труда в ГТЛК и оценка ее результативности 118

3.2. Оптимизация постоянной части заработной платы работников на основе «Метода направляющих профильных таблиц Хэя» 131

3.3. Разработка и внедрение премиальной системы оплаты труда с использованием ключевых показателей эффективности деятельности. 142

3.4. Оценка эффективности новой системы оплаты труда персонала в ГТЛК 158

Список использованной литературы 170

Введение к работе

Актуальность исследования. Эффективная деятельность современных организаций во многом определяется результативностью труда ее персонала и действенной системой оплаты труда и мотивации персонала. В настоящее время уникальным по значимости конкурентным преимуществом любой организации становится ее человеческий потенциал. Его эффективное использование призвана обеспечить система управления персоналом, в которой особое место занимает разработка и внедрение системы оплаты труда. Система оплаты труда должна соответствовать стратегическим целям развития компании, создавать достоверную оценку вклада отдельных сотрудников и подразделений в достижение высоких результатов, создавать условия для вовлеченности персонала в решение общих задач, формировать лояльность и восприниматься всеми сотрудниками как справедливая.

Таким образом, актуальным становится теоретическое и методическое обоснование, а также практическая разработка и внедрение эффективных систем оплаты и мотивации труда, которые должны быть нацелены на решение задач модернизации российской экономики, обеспечение сочетания экономических и социальных интересов и целей отдельных сотрудников, организации, ее руководителей и акционеров. Это предполагает использование новых подходов организации оплаты труда, с учетом специфики деятельности организации и накопленного опыта отечественных и зарубежных компаний в вопросах оплаты труда.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и практические проблемы оплаты и мотивации труда были и остаются предметом исследования многих ведущих зарубежных и российских ученых в силу своей актуальности и практической значимости.

Различные аспекты проблематики оплаты труда, вознаграждения, компенсаций и мотивации трудовой деятельности нашли отражение в научных трудах отечественных исследователей: Аганбегяна А.Г., Бабыниной Л.С., Баткаевой И.А., Батухтина И.Л., Волгина Н.А., Гвоздева Н.Н., Генкина Б.М., Горелова Н.А., Егоршина А.П., Жукова А.Л., Ильина Е.П., Капелюшникова Р.И.,

Кибанова А.Я., Куликова В.В., Кокина Ю.П., Красовского Ю.Д., Мазмановой Б.Г., Митрофановой Е.А., Одегова Ю.Г., Понизова В.Т., Ракоти В.Д., Руденко Г.Г., Травина В.В., Федченко А.А., Яковлева Р.А. и многих других.

На позицию автора так же оказали влияние работы зарубежных исследователей, таких как Альдерфер К., Армстронг М., Адамс С., Бергер Д., Бергер Л., Герцберг Ф., Локк Э., МакКлелланд Д., Маслоу А., Мерманн Э., Милкович Дж., Ньюман Дж., Оучи У., Хендерсон Р. и многих других.

Несмотря на значительное количество публикаций по данной тематике в научных и специализированных периодических изданиях, многие теоретико- методические аспекты разработки эффективных систем оплаты труда требуют новых подходов и их развития в связи с изменением социально-экономических условий, усложнением трудовой деятельности и отношений в сфере труда, повышением требований к уровню профессиональных и личностных качеств работников, развитием технологий и методов формирования политики оплаты труда в организациях различных видов экономической деятельности и форм собственности. Указанные обстоятельства имеют особое значение для организаций финансового сектора, в том числе лизинговых компаний, высокий уровень требований которых к уровню квалификации сотрудников предполагает адекватное вознаграждение, в том числе исходя из состояния и тенденций развития рынка труда. До настоящего времени проблемы формирования эффективной системы оплаты труда персонала российских лизинговых компаний в научных исследованиях не рассматривались. Большинство лизинговых и иных финансовых организаций не имеют полноформатных систем оплаты труда и мотивации сотрудников. Недостаточная проработанность ряда теоретических и практических аспектов разработки и внедрения эффективных систем оплаты труда персонала современных организаций, в т.ч. лизинговых компаний, обусловили выбор темы и определили цель, задачи, предмет и объект диссертационного исследования, структуру и логику изложения. Автор считает, что в современных условиях достижение стратегических целей организационного развития компании невозможно без комплексной системы оплаты и мотивации труда, интегрированной в корпоративную систему управления персоналом и поддерживаемой всеми инструментами кадрового менеджмента (обучение, развитие, карьера и т.п.).

Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации 08.00.05. «Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)» (пункт 5.6. Стимулирование и оплата труда работников; организация заработной платы и обеспечение ее взаимосвязи с квалификацией персонала и результативностью производства; воспроизводственная и мотивационная функция заработной платы).

Целью исследования является разработка новых и уточнение существующих методических подходов по формированию и практической реализации эффективной системы оплаты труда персонала компании, ориентированной на стратегическое развитие (на примере ОАО «Государственная Транспортная Лизинговая Компания»). Для достижения поставленной цели автором были определены следующие задачи:

исследовать теоретические и методические основы оплаты труда персонала организаций в современных условиях;

охарактеризовать назначение основных элементов системы оплаты труда в организации и обосновать направления их совершенствования на основе анализа современных методических подходов по повышению эффективности оплаты труда персонала;

рассмотреть особенности разработки стратегии и политики оплаты труда в организации как составной части общей стратегии развития организации с учетом требований модернизации российской экономики;

систематизировать методические подходы по обоснованию постоянной (тарифной) и переменной (поощрительной) частей оплаты труда персонала современных организаций;

разработать алгоритм оптимизации тарифной части заработной платы сотрудников компании на основе принципов, предложенных в методических решениях Хэй Груп;

обосновать методы разработки бонусно-премиальной системы с использованием ключевых показателей эффективности;

— подготовить рекомендации по оценке эффективности системы оплаты труда персонала компании.

Объектом исследования являются процессы формирования и внедрения эффективной системы оплаты труда персонала современной организации. Предметом исследования выступает совокупность социально-экономических отношений, возникающих между работодателем и работниками в процессе формирования и внедрения эффективной системы оплаты труда персонала в современной организации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили базовые разработки отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории и экономики труда, оплаты труда и мотивации трудовой деятельности. В процессе исследования автор опирался на результаты теоретических и методических разработок коллективов ведущих российских экономических научных школ, в том числе: ФГБУ «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования» Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова», ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова», ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления», ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», ОУП ВПО «Академия труда и социальных отношений».

Исследование базировалось на диалектическом подходе к изучению закономерностей формирования и развития социально-экономических отношений в сфере оплаты и мотивации труда персонала, методологии системного анализа. Для решения прикладных задач исследования применялись абстрактно- логический, аналитический, статистический и экспертный методы, методы экономического и матричного анализа.

При подготовке диссертации автором были использованы нормативные документы Международной организации труда, в частности, Конвенции и Рекомендации МОТ по вопросам заработной платы, основные положения Конституции Российской Федерации, Трудового кодекса Российской Федерации, нормативно-правовые акты, касающиеся оплаты труда, социальной защиты и социального страхования граждан России.

Информационно-эмпирическая база исследования. Для анализа исследуемых взаимосвязей и подтверждения полученных выводов и предложений автором использовались официальные, информационные и аналитические материалы Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, Министерства экономического развития Российской Федерации, Федеральной службы государственной статистики России (Росстата); данные исследований рынка труда и заработной платы, проводимые Федеральной службой государственной статистики России; информация открытой отчетности российских и зарубежных компаний, в том числе обзоры заработной платы специализированных консалтинговых компаний; статистические и аналитические материалы, содержащиеся в научных публикациях и периодических изданиях; материалы Интернет-изданий; данные управленческого и финансового учета ОАО «Государственная Транспортная Лизинговая Компания»; информация, полученная автором в ходе разработки и внедрения системы оплаты и мотивации труда персонала ОАО «Государственная Транспортная Лизинговая Компания».

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке новых научно-методических подходов и практических рекомендаций по формированию системы оплаты и мотивации труда персонала компании, ориентированной на цели долгосрочного стабильного развития, с учетом специфики бизнеса в лизинговом секторе.

Основные научные результаты диссертации, выносимые на защиту и содержащие элементы научной новизны:

1. Систематизированы концептуальные основы понимания эффективной системы оплаты труда персонала компании, ориентированной на долгосрочное развитие и стабильный рост. Раскрыто дуалистическое содержание категории «оплата труда», установлена взаимосвязь понятий «оплата труда» и «заработная плата» и проведено их функциональное позиционирование. Предложено расширить перечень традиционных функций заработной платы за счет функций оплаты труда, в числе которых обоснована целесообразность выделения инвестиционной, инновационной и компенсационной, которые ранее другими исследователями специально не рассматривались. Доказано, что в связи с развитием социально-экономических отношений в современных условиях хозяйствования указанные функции способна результативно выполнять оплата труда, как более широкое понятие по сравнению с заработной платой.

Выделены базовые элементы эффективной системы оплаты труда и определены основные направления их совершенствования. В результате анализа современных моделей оплаты труда установлено, что задачам формирования эффективной системы оплаты труда персонала в наибольшей степени соответствует модель компенсационного пакета, включающего тарифную часть заработка, компенсационные, стимулирующие и социальные выплаты, как гарантированные Трудовым кодексом Российской Федерации, так и дополнительные в соответствии с установленными корпоративными локальными нормативными актами. Доказано, что в рамках модели компенсационного пакета основное внимание должно акцентироваться на суммарном вознаграждении, отдельные элементы которого позволяют конструировать гибкие системы оплаты труда в соответствии с индивидуальным вкладом работника в достижение целей организации, а также с учетом рыночного уровня оплаты труда. Обосновано, что модель компенсационного пакета позволяет реализовать основные преимущества предлагаемой системы оплаты труда, связанные с достижением управленческого и мотивационного воздействия на организационное поведение и трудовую деятельность сотрудников компании.

Доказано, что в условиях модернизации российской экономики и формирования модели инновационного экономического роста система оплаты труда персонала компании должна быть подчинена достижению целей инновационного развития организации. Разработана стратегическая карта оплаты труда персонала инновационно-ориентированной компании, которую предложено использовать в качестве методического и практического инструмента при формировании эффективной системы оплаты труда персонала современной организации. Показано, что стратегическая карта оплаты труда позволяет связать долгосрочные цели развития компании с текущей работой персонала и обеспечить тем самым повышение эффективности операционной деятельности, постоянное развитие и совершенствование профессиональных знаний сотрудников, привлечение и закрепление клиентов, создание, использование и распространение инноваций, стабильный рост финансовых показателей компании.

Систематизированы методические подходы по обоснованию целевой

постоянной (тарифной) и переменной (поощрительной) частей оплаты труда персонала современных организаций. Обосновано, что формирование постоянной части оплаты труда целесообразно проводить с использованием системы грейдов, которая, по мнению автора, является улучшенным современным вариантом тарифной системы, в наибольшей степени отвечающим требованиям динамичного развития современных организаций, а премиальная часть должна строиться в зависимости от достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ). Благодаря предлагаемым подходам сформирована сбалансированная комплексная система оплаты труда персонала компании, обеспечивающая необходимое мотивационное воздействие по достижению долгосрочных корпоративных целей.

Разработаны методические подходы и практические рекомендации по формированию и внедрению результативной системы оплаты труда персонала лизинговых компаний. Доказано, что с учетом особенностей экономической деятельности в финансовой сфере, в частности, в секторе лизинга, и специфики этапа активного роста бизнеса компании основу всей системы оплаты труда персонала должна составлять ее постоянная часть, соответствующая уровню грейда. Обоснованное определение размера тарифной части обеспечивает не только внутреннюю и внешнюю справедливость оплаты труда, но и конкурентоспособность всего компенсационного пакета, поскольку абсолютный размер премиальной составляющей оплаты труда и содержание социального пакета также связаны с уровнем грейда. Обоснована целесообразность использования двухуровневой системы бонусов с выделением корпоративной премии (за выполнение цели верхнего уровня — выполнение планов по объему лизингового портфеля компании, одинаковой для всех сотрудников компании) и функциональной премии (премии подразделения, сотрудника, связанной с достижением КПЭ подразделений и личными КПЭ), что позволяет связать цели стратегического развития компании с целями отдельных подразделений и текущей деятельностью сотрудников. В качестве отдельного структурного элемента корпоративной системы оплаты и мотивации труда предлагается рассматривать социальный пакет, индивидуальное содержание которого для каждого сотрудника определяется соответствующим грейдом.

6. Сформулированы предложения по оценке эффективности разработанной системы оплаты и мотивации труда персонала, позволяющие учесть синергетический эффект ее влияния на основные направления стратегического развития компании: финансовые результаты; конкурентные позиции; качество корпоративного менеджмента, в том числе управления персоналом; эффективность операционной деятельности; развитие персонала. Предложенный подход дополняет традиционный метод оценки эффективности деятельности компании на основе сопоставления затрат и полученного результата.

Теоретическая и практическая значимость исследования определяется актуальностью решенных задач и востребованностью полученных результатов. Теоретическая значимость диссертационной работы заключается в том, что основные положения и научные выводы проведенного исследования дополняют сложившиеся научные представления о сущности оплаты труда и месте системы оплаты и мотивации труда персонала в общей системе внутрифирменного управления, развивают методические основы формирования эффективной системы оплаты труда персонала современной организации на этапе активного роста компании. Результаты проведенного исследования позволят разрабатывать системы оплаты и мотивации персонала компаний, ориентированных на стратегию роста в различных сферах экономической деятельности, а также могут найти применение в учебном процессе системы высшего профессионального образования по экономическим дисциплинам «Экономика труда», «Управление персоналом», «Мотивация трудовой деятельности», «Оплата труда» и др., по программам подготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов предприятий и организаций, в деятельности аудиторских и консалтинговых организаций.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были доложены автором на ряде научных и научно-практических конференций, в том числе: на Международной научно- практической конференции «Кризис и социально-экономическая и политическая ситуация в регионе» (Воронеж, 27 мая 2009 г.); на Международной научно- практической конференции «Инновационные доминанты социальной сферы» (Воронеж, 2011 г.), форумах по системам оплаты труда, мотивации и управлением персоналом.

Основные научные результаты диссертационной работы внедрены в практику управления персоналом в Открытом Акционерном Обществе «Государственная Транспортная Лизинговая Компания» (ГТЛК) и Обществе с Ограниченной Ответственностью «Гильдия перевозчиков Метан». Среди них:

обоснование стратегии и политики оплаты труда персонала компании в соответствии со стратегическими задачами Общества перед представителями акционера Общества (Министерство Транспорта Российской Федерации) — Заместителем Министра Транспорта Российской Федерации, являющегося председателем Совета директоров Общества;

авторские методические подходы к разработке и внедрению тарифной системы (системы грейдов) в соответствии с основными направлениями деятельности компаний;

разработка и внедрение премиальной системы оплаты труда, с использованием ключевых показателей деятельности.

Результаты диссертационного исследования рекомендованы к использованию в других компаниях, относящихся к сфере контроля Министерства Транспорта Российской Федерации.

Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 5 работ, общим объемом 2,1 п.л., в том числе 3 работы в ведущих российских экономических журналах, включенных в перечень рецензируемых научных изданий, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. Работа содержит 167 страниц основного текста, 23 таблицы, 24 рисунка. Тема и логика исследования определили следующую структуру работы: Введение

Система оплаты труда в организации: характеристика основных элементов и направления совершенствования

Оплата труда представляет совокупное внешнее финансовое вознаграждение, выплачиваемое наемным работникам за выполненную работу. Это совокупное вознаграждение компенсирует работнику затраты его труда, связанные с выполнением определенной работы в организации с учетом его трудового вклада и участия в достижении общих целей данной организации. Таким образом, система оплаты труда обеспечивает работнику компенсацию всех его затрат на труд в конкретной организации в виде определенной величины вознаграждения за труд.

В широком понимании вознаграждение за труд — это все виды выплат и наград, получаемых работником в результате его трудовой деятельности, признанной законной с юридической точки зрения; в узком понимании вознаграждение за труд представляет выплаты персоналу для возмещения им трудовых затрат, вследствие их найма [110, с. 564-565].

Различают внутреннее вознаграждение, определяемое самим работником (удовлетворенность содержанием труда, значимостью выполняемой работы) и внешнее вознаграждение, которое представляет все используемые организацией формы воздействия на производственное поведение работника (рис. 1.6). Представленная на рисунке 1.6 схема достаточно условно объединяет основные формы вознаграждения персонала по двум направлениям — материальное вознаграждение и дополнительные стимулы, которые также имеют материальный характер. Как видим, существует большое разнообразие форм материального и нематериального вознаграждения, социальных льгот, дополнительных стимулов, соответствующих отдельным элементам оплаты труда, структурированным в пределах каждой организации определенным образом, которые с одной стороны, формируют модель системы оплаты труда в данной организации, а с другой стороны — отражают совокупный уровень затрат работодателя на рабочую силу.

Таким образом, с позиций системного подхода оплата труда, объединяя в систему отдельные элементы, сама выступает элементом более сложной системы вознаграждения труда. При этом следует различать структуру оплаты труда, как вознаграждение работникам за труд, и структуру затрат работодателей на рабочую силу.

В соответствии с методологией МОТ, структура затрат работодателей на рабочую силу включает 10 групп однотипных по своему содержанию элементов с определенными задачами регулирования: 1) прямая заработная плата; 2) оплата за неотработанное время; 3) единовременные премии и поощрения; 4) расходы на питание, топливо и другие натуральные выдачи; 5) расходы на обеспечение работников жильем; 6) расходы на социальную защиту; 7) расходы на профессиональное обучение; 8) расходы на культурно-бытовое обслуживание; 9) затраты, не вошедшие в ранее приведенные классификационные группы; 10) налоги, относимые к затратам на рабочую силу. В российском статистическом учете затраты организаций на рабочую силу — это сумма вознаграждений в денежной и неденежной формах за отработанное и неотработанное время, расходы организаций, связанные, в частности, с обеспечением работников жильем, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, социальной защитой, включая расходы на пенсионное, медицинское и другие виды страхования, командировочные расходы, а также налоги и сборы, связанные с использованием наемной рабочей силы [16]. За период с 2000 по 2009 гг. произошли определенные изменения в структуре затрат российских организаций на рабочую силу. На 12,3% выросли затраты на заработную плату, которые в 2009 г. составили 78,1% всех затрат. Вторая по значимости статья — расходы на социальную защиту, напротив, — сократились на 11%. Почти вдвое сократилась доля расходов на культурно-бытовое обслуживание и обеспечение работников жильем. За весь приведенный период отмечается стабильно низкая доля затрат организаций на профессиональное обучение персонала — 0,3%.

В настоящее время многие отечественные компании, в связи с их тесными связями с зарубежными партнерами и рынками, а также иностранные организации, работающие на территории нашей страны, ведут учет и отчетность, в том числе по труду и заработной плате, по двум стандартам — российским и МСФО. В научных публикациях и деловых изданиях широко используются такие понятия, как компенсационный пакет, социальный пакет, бонусы и др. Вместе с тем, на российских предприятиях принята классификация форм вознаграждения, отраженная в Трудовом кодексе, и соответствующая сложившейся практике терминология: основная и дополнительная заработная плата, постоянная и переменная часть заработной платы, надбавки, тарифная ставка и т.д. В результате допускается неоднозначная трактовка одних и тех же понятий.

На схеме, представленной на рисунке 1.7, автором сделана попытка выделить три основных модели оплаты труда, наиболее характерных для современного этапа развития российской экономики, в зависимости от базовых принципов организации оплаты труда.

Тарифные системы оплаты труда основаны на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий (ст. 143 ТК РФ) [4]. Тарифная система заработной платы включает в себя: тарифные ставки, оклады (должностные оклады), тарифную сетку и тарифные коэффициенты.

Тарифная ставка — это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклад (должностной оклад) представляет фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Современные подходы к повышению эффективности оплаты труда персонала

Эффективность используемой в организации системы оплаты труда может быть оценена с двух основных позиций: степень обеспечения управленческого и достижения мотивационного воздействия на персонал. В современном понимании персонал выступает как человеческий и творческий потенциал организации, ее главный актив в решении текущих и перспективных задач. Соответственно управление персоналом представляет систему организационных, социально-экономических, психологических, нравственных, правовых отношений и адекватных им методов и инструментов, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека, как в интересах самого работника, так и в интересах организации в целом. В связи с этим основным направлением повышения эффективности оплаты труда персонала следует считать, на наш взгляд, ее интеграцию, как в целостную систему управления человеческим потенциалом организации, так и в общий контур корпоративного менеджмента.

Управленческое воздействие на персонал в современных условиях осуществляется на всех этапах нахождения сотрудника в организации, начиная от отбора и найма, а также по всем функциональным направлениям управления человеческим потенциалом — подбор, обучение, развитие, использование, мотивация, оценка, вознаграждение сотрудников. Каждое из этих направлений выполняет свою, несомненно, важную функцию в управлении персоналом организации. Но при этом каждая из них прямо или косвенно связана с системой вознаграждения персонала, что отражает, по нашему мнению, центральное место системы оплаты труда в общефирменной системе управления персоналом (рис. 1.10).

Данная схема проецирует существующие связи между всеми элементами системы управления персоналом и ее ключевым звеном системой вознаграждения. Так, в процессе подбора персонала и исследования рынка труда оцениваются не только возможные кандидаты на должности в организации, но и сложившийся уровень оплаты соответствующих категорий персонала, что отражается в совершенствовании системы вознаграждения организации.

Возможность организации предложить и гарантировать сотрудникам достойную компенсацию за их труд во многом оказывает решающее влияние на этапе отбора и найма персонала. Система оплаты труда имеет непосредственную связь с такими подсистемами управления персоналом, как адаптация и закрепление новых сотрудников в организации, использование и обучение. Аттестация и оценка персонала, развитие, продвижение, управление карьерой сотрудников, формирование кадрового резерва также взаимосвязаны с формированием и развитием адекватной системы вознаграждения. Непосредственная и взаимная связь существует между системой оплаты труда и управлением мотивацией сотрудников организации.

Таким образом, центральное место системы оплаты труда определяется той ролью, которую принятая система вознаграждения играет в эффективной реализации основных целей управления человеческим потенциалом организации, в числе которых в последнее время все большее число исследователей и практиков рассматривают вовлеченность персонала в качестве приоритетной задачи.

Современный менеджмент рассматривает вовлеченность персонала, как особое эмоциональное состояние сотрудников, определяющее их стремление активно участвовать в деятельности организации, выполнять свою работу как можно лучше, что в комплексе обеспечивает устойчивый рост организации и высокие конечные результаты бизнеса. Основу вовлеченности сотрудников составляют привязанность к компании, когда сотрудники стремятся приложить дополнительные усилия и добиться большего; атмосфера, которая располагает к продуктивному труду и способствует улучшению рабочих показателей, а также индивидуальные условия труда: рабочая обстановка, социальные условия и эмоциональный климат в коллективе [251]. Регулярные исследования вопросов повышения эффективности персонала за счет его вовлеченности проводят мировые научные центры, в частности институт Гэллоппа, крупнейшие консалтинговые компании, такие как Towers Watson, Aon Hewitt (официальный представитель в России — компания AXES Management).

В зависимости от задач исследования могут быть разработаны различные модели факторов (драйверов) вовлеченности персонала, поскольку они достаточно уникальны не только для каждой компании, но и для каждой из групп сотрудников. Например, в модели Aon Hewitt выделен 21 фактор, позволяющий воздействовать на включенность сотрудников в рабочий процесс. Все факторы объединены в основные элементы (работа, люди, возможности, вознаграждение, процедуры, качество жизни), которые формируют модель драйверов вовлеченности персонала «облако драйверов» [251]. При этом эффективность каждого из драйверов вовлеченности, естественно, различна для разных компаний, стран и регионов мира. Тем не менее, результаты исследований показывают, что главным фактором вовлеченности сами сотрудники считают уверенность в том, что работодатель действительно заинтересован в их благополучии, которое подразумевает не только достойный размер оплаты труда, но и другие элементы системы вознаграждения, определяющие качество жизни.

О непосредственной связи системы вознаграждения и уровня вовлеченности персонала свидетельствуют данные исследования AXES Management «Лучшие работодатели — 2011», проведенного по методике Aon Hewitt среди 36 компаний (опрошено 70 тысяч сотрудников). Результаты показали, что процент сотрудников с высоким уровнем вовлеченности в России существенно ниже мировых показателей — 60%, тогда как в иностранных компаниях 81% сотрудников демонстрируют вовлеченность, лояльность и добровольно прилагают дополнительные усилия к достижению высоких результатов; среди факторов вовлеченности наибольшее значение имеют: карьерный рост — 54% у иностранных и 31% у российских работников, зарплата — 63% и 37% соответственно, а также ценность сотрудников — 46% и 73% [254] (рис. 1.11).

Аналитики компании Aon Hewitt, которые проводят исследования вовлеченности персонала с охватом более 7 тысяч компаний в 60 странах мира в течение последних пяти лет, подсчитали, что один невовлеченный сотрудник означает понижение годовой прибыли компании на 10 тыс. долл. США. Учитывая, что в России невовлеченными можно считать 40% работников, потери российских компаний, по расчетам AXES Management составляют около 228 млрд. долл. США в год [254].

На основе вышеизложенного можно сделать однозначный вывод -политика вознаграждения персонала организации и действующая система оплаты труда с точки зрения управленческого воздействия являются значимым фактором мотивации и вовлеченности сотрудников, обеспечивают (или не обеспечивают) соответствующий уровень развития бизнеса, его эффективность и конкурентоспособность, а также достижение стратегических целей развития персонала и организации.

Таким образом, система вознаграждения персонала, рассматриваемая в системе координат внутрифирменного управления, имеет важное самостоятельное значение, и ее позиция не может быть ограничена только пределами системы управления человеческими ресурсами организации.

Сравнительная характеристика методических подходов обоснования постоянной части заработной платы персонала

Постоянная часть оплаты труда персонала представляет базовую или основную заработную плату, которая представляет часть совокупной компенсации работнику затрат его труда в данной организации. Эта часть компенсационного пакета соответствует оплате труда за исполнение должностных обязанностей на определенном рабочем месте, в определенном объеме и с требуемым качеством, параметры которых установлены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Поэтому вполне очевидно, что индивидуальные ставки базовой оплаты труда не могут быть одинаковы для всех сотрудников предприятия. В связи с этим принципиальным вопросом организации оплаты труда персонала является обеспечение объективной и справедливой дифференциации базовой заработной платы в рамках разработки конкурентоспособной системы оплаты труда на основе тесной взаимосвязи между размером оплаты труда и результатами труда, а также с учетом интересов работников относительно структуры компенсационного пакета.

Принято считать, что базовая заработная плата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и не имеет прямой зависимости от текущих результатов работы сотрудника, в связи с чем не способна оказывать должного стимулирующего воздействия. Однако данное утверждение не всегда выглядит однозначным, более того, оно представляется ошибочным. В условиях сдельной системы оплаты труда размер базовой заработной платы зависит от выполнения количественных показателей, хотя ставка оплаты за единицу произведенной продукции (выполненных работ, оказанных услуг) остается неизменной в течение определенного периода. Являясь фиксированной величиной, основная заработная плата включает несколько элементов помимо базового (тарифного) оклада. Это могут быть различные надбавки и доплаты, установленные законодательством или определяемые политикой предприятия (например, доплаты за условия труда, региональные коэффициенты, надбавки за совместительство, знание иностранного языка, необходимого в работе, и т.п.). Таким образом, базовая заработная плата, отражая в определенной степени различия в оплате сотрудников разной квалификации, разных должностей, устанавливает зависимость между результатами профессиональной деятельности работника и его вознаграждением, стимулирует профессиональный рост, стремление сотрудников к переходу на более высокую должность и т.д.

Размер постоянной части оплаты труда персонала организации определяется действием внешних и внутренних факторов. К внешним относятся рынок труда (отраслевой и региональный), а также социальное партнерство. Внутренние факторы — это политика оплаты труда персонала организации; уровень должности сотрудника; индивидуальные результаты труда сотрудника.

Основное влияние на величину постоянной части оплаты труда, а, следовательно, и на общий ее размер, оказывает текущая ситуация на рынке труда. Поэтому необходим мониторинг размера оплаты труда в том регионе, где работает компания, причем не только в данной отрасли, но и в других отраслях, откуда в компанию могут прийти или, соответственно, куда из компании могут уйти сотрудники. Ориентируясь на рыночную ситуацию с точки зрения базовой заработной платы, компания определяет размер общей оплаты труда таким образом, чтобы она было конкурентоспособна.

Социальное партнерство, как система институтов и механизмов согласования интересов участников трудовых отношений — работников и работодателей — предполагает их равное сотрудничество, производственного процесса: работников и работодателей, основанная на равном сотрудничестве. Согласование интересов достигается путем переговорного процесса, в ходе которого стороны договариваются об условиях труда и его оплате, в том числе размере базовой оплаты труда, о социальных гарантиях работникам и их роли в деятельности предприятия. В системе социального партнерства интересы работников представляют, как правило, профсоюзы, интересы работодателей — союзы предпринимателей, а третьим непосредственным участником процесса согласования интересов выступает государство, которое является и гарантом выполнения принятых соглашений.

Следующий по значимости фактор формирования постоянной части корпоративная политика оплаты труда, которая в числе прочего определяет решения организации относительно минимальной ставки оплаты труда и соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда. Минимальная ставка оплаты труда устанавливается предприятием самостоятельно (она не должна быть ниже законодательно установленного минимального размера оплаты труда) и выполняет функцию определенной точки отсчета или базы, на основе которой будет построена система тарифных ставок и должностных окладов в данной организации.

Система должностных окладов устанавливается в соответствии с дифференциацией видов выполняемых работ на основе принципов тарифного нормирования труда. Одной из важных проблем является определение размера интервала между окладами при переходе от должности к должности (от разряда к разряду). Для решения этой задачи специалисты рекомендуют ориентироваться на цели кадровой стратегии организации. Если политика организации в сфере управления персоналом предусматривает стабильность трудового положения сотрудников, когда перемещения внутри организации ограничены, а замещение вакансий осуществляется в основном из внешних источников, межразрядную разницу в размерах тарифных ставок целесообразно делать небольшой с равномерным или регрессивным нарастанием тарифных коэффициентов, и диапазон тарифной сетки не должен превышать 1:2 [240, с. 25]. В данной ситуации межразрядная разница в окладах невелика, и ее стимулирующая роль к профессиональному росту и развитию сотрудника несущественна. Поэтому подобная схема эффективна в тех организациях, где используется рабочая сила с небольшими качественными различиями. В таких организациях структура рабочих мест основных профессиональных групп работников однородна, и при переходе от должности к должности характеристики работника изменяются незначительно.

Принципиально иные подходы реализуются при построении системы должностных окладов, когда степень дифференциации труда в рамках отдельных профессиональных групп работников значительна, а организация ориентирована на развитие сотрудников внутри организации. При больших диапазонах тарифной сетки работнику для перехода к следующей должности требуется прикладывать больше усилий, таким образом стимулируется рост квалификации и профессионального мастерства. Мотивационное воздействие материального вознаграждения за высокий профессионализм необходимо поддерживать другими инструментами управления человеческим потенциалом, в частности, программами корпоративного обучения, помощью в оплате образования и т.п. При этом у работника формируются не только материальные стимулы к получению очередной должности, но и активизируются профессиональные интересы, формируются мотивы социального плана (повышение социального статуса, осознание важности своего нахождения в организации и т.п.). Таким образом, постоянная часть оплаты труда в виде должностного оклада обеспечивает явный мотивационный эффект и способствует росту эффективности всей системы вознаграждения. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда во многом определяется спецификой деятельности и соответствующими ей качественными характеристиками персонала предприятия. Ряд авторов справедливо, на наш взгляд, считает, что существенное преобладание доли постоянных тарифных выплат (в размере 80-90% общей суммы вознаграждения) представляется оправданным, когда эффективность труда работника определяется его профессиональным уровнем и одновременно жестко регламентируется параметрами трудового процесса [240]. В этом случае возможности премирования за выполнение производственных показателей ограничены, соответственно доля переменной части в совокупном вознаграждении будет невелика.

Оптимизация постоянной части заработной платы работников на основе «Метода направляющих профильных таблиц Хэя»

Процесс разработки грейдов в компании ОАО «ГТЛК» осуществлялся на основании методики ХэйГруп, в связи с тем что данная компания в РФ располагает обширной аналитикой именно по описанию и классификации должностей с учетом специфики того или иного сектора экономики и дает четкое определение и обоснование объема оплаты для ключевых должностей, существующего в настоящее время на рынке труда.

Общий алгоритм построения постоянной части вознаграждения сотрудников компании с использованием методики ХэйГрупп включает ряд этапов: — анализ референтного рынка для определения уровня оплаты различных категорий сотрудников. В рамках настоящего исследования анализ проводился на основании открытых источников: открытая отчетность компаний; публикации в СМИ; отчеты-исследования компаний Анкор, Headhunter, Hay Group, ПрайсвотерхаусКуперс (PwC) по результатам 2010-2011 гг.; — оценка должностей в компании. Анализ должностей ГТЛК проводился уже с учетом отнесения каждого подразделения либо к производственному (основная деятельность компании), либо к функциональному блоку. Первоначально была выделена ключевая для компании должность — «менеджер по продажам», далее проводилась оценка всех остальных должностей по балльной системе по ряду выделенных факторов. Ключевая для компании должность была связана с минимальной ставкой, от которой начинался «шаг» грейда. За основу оценки должностей была принята методология Hay Group и их справочник должностей. Все должности были «взвешены» через критерии, приняты в данной системе и распределены по уровням грейдов. Всего было выделено семь грейдов, шаг внутри грейда составил порядка 50%, шаг между грейдами около 12%; — в каждом грейде были выделены несколько «зон» — зона «развития», зона «компетентности» и «высшая» зона. Они необходимы для создания «вилки» оплаты труда в грейде, куда попадает набор различных должностей, и позволяют осуществлять, как обоснованное перемещение персонала внутри грейда, так и начисление сотруднику дополнительного заработка в зависимости от его ценности, не изменяя при этом уровень его должности, не повышая в должности; — описание каждого подразделения и должности и формирование Должностных инструкций и положений о подразделениях.

Все это позволило обосновать фиксированную гарантированную часть заработной платы сотрудников компании в соответствии с положениями Трудового кодекса РФ2, состоянием и тенденциями рынка, а также требованиями строгого контроля главного акционера — государственной организации. В качестве референтного рынка для ГТЛК с учетом специфики бизнеса, требований к высокой квалификации сотрудников, которые должны обладать профессиональными знаниями в сфере лизинга, рассматривались компании финансового сектора, работающие на российском рынке (Приложение 3). Все они, как правило, имеют головной офис в Москве и филиальную сеть или сеть представительств в регионах России. Анализ результатов специальных исследований международных и российских консалтинговых компаний позволил установить основные тенденции в области мотивационных схем, применяемых российскими организациями в 2010-2011 гг.: — 22% компаний увеличили долю переменных выплат в пакете компенсаций сотрудников; — 17% компаний планируют аналогичные изменения в самом ближайшем будущем; — 14% компаний увеличили долю сотрудников, включенных в мотивационные схемы; — примерно 90% компаний используют бонус (как процент от твердого оклада) в качестве инструмента краткосрочного поощрения как для торговых (87% ), так и для неторговых (92%) должностей. Таким образом, основу системы оплаты и мотивации труда сотрудников компании должен составлять твердый оклад или фиксированная часть оплаты труда, от размера которой в определенной степени зависит совокупный размер получаемой оплаты труда.

Для формирования постоянной части оплаты труда сотрудников целесообразно использовать инструмент грейдов, с помощью которого производится позиционирование должностей, их распределение в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Именно это принципиальное отличие грейдов от тарифной системы, где выстраивание вертикали идет только по уровням должностей от рабочего до высшего руководства, делает систему грейдирования методически обоснованной и практически эффективной при разработке системы оплаты труда персонала современной организации.

Вместе с тем, как уже отмечалось в разделе 2.2 настоящей работы, мы считаем необоснованным прямое противопоставление тарифной системы и системы грейдов. В основе тарифной системы, так же как и системы грейдов, заложены балльная оценка сложности труда, система коэффициентов, допустимо применение «вилки окладов». По мнению некоторых российских ученых, такое понятие, как «грейд» используется в западных странах в тарифных системах. Так, А.А. Никифорова отмечает, что в переводе понятие «грейд» означает не что иное, как «разряд», однако российские специалисты употребляют этот термин без перевода, подменяя им устоявшееся в отечественной практике и науке такое понятие, как «разряд» [227, с. ПОПІ]. При этом грейды, как и разряды применяются либо для тарификации работ, то есть для распределения работ по сложности, либо для распределения работников по уровню квалификации [227, с. 111]. Однако существующие между ними различия позволяют рассматривать систему грейдов как улучшенную современную тарифную систему, в наибольшей степени отвечающую требованиям динамичного развития современных организаций. Практика организаций, использующих систему грейдов, показала, что она имеет следующие преимущества: — устраняет искажения в оплате труда сотрудников организации. Когда принцип начисления заработной платы становится прозрачным, выявляются неэффективные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время становится возможным обоснованно повысить базовый оклад тем, кто реально играет важную роль для бизнеса организации; — позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику; — является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности; — облегчает процесс индексирования оплаты труда и позволяет соотносить оплату труда любой должности в своей компании со среднерыночными значениями; — помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой, решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются выше должностных.


ShopIsle поддерживается WordPress